Archivo de la categoría: De las Organizaciones

Pero… existen? Sí, existen!

question-mark-2123967_960_720

Por quinto año consecutivo estoy dando clases  en la asignatura de gestión del talento.  Siempre les confieso a mis alumnos que lo que más me gusta de la asignatura es que nos permite hablar de todo, la gestión del talento incluye todo aquello relacionado con el mismo, es decir TODO. Es cierto que intento no entrometerme en las asignaturas de mis compañeros docentes, pero esa visión holística lo que nos permite es acometer reflexiones más allá de lo que son las propias herramientas de gestión que no son más que eso, herramientas de gestión.

En todas las clases me gusta dejar un espacio amplio para el debate y la reflexión, en esta ocasión, en relación a la seducción del talento, que no retención (robo la expresión a mi querida Isabel Iglesias) concluíamos la necesidad, cada vez más evidente, de que los entornos de trabajo sean emocionalmente saludables y de crear una Cultura que permita que así sea, que dé Sentido a lo que se hace. Hablamos del modelo de liderazgo necesario para ello, de la necesidad de coherencia del sistema, de que las herramientas de gestión de RRHH estén alineadas con todo ello y para su consecución, etc… Compartimos, a través de las lecturas, las diferentes acciones concretas que algunas empresas pioneras están realizando y, no pioneras por su tamaño, dimensión o por formar parte de listas de éxitos, sino pioneras por su determinación, por su paso firme en esta dirección; por haber comprendido que, en el entorno actual, la única manera de ser competitivos es poniendo el foco en las personas que son quienes consiguen los resultados. En fin, un acalorado debate en el que alguno de ellos manifestaba la dificultad de gestión por lo intangible del tema, por la falta de argumentos para convencer a la dirección de su necesidad. Alguno de ellos catalogaba de ciencia ficción lo que allí estábamos hablando. Pero existen esas organizaciones?  Existen de verdad o es sólo marketing? Preguntaban otros.

Seguir leyendo Pero… existen? Sí, existen!

Cabezas de Turco

eye-1710285_960_720“Me han despedido. Después de más de veinte años de carrera profesional, compromiso, creencia, apuesta, entrega, continuo aprendizaje…He sido la puñetera cabeza de turco. Antonia, esa tan temida, esa cuya llegada anuncia porque huele muy mal y, sin embargo, tan imposible de esquivar, porque cuando eres la cabeza de turco…tu cabeza ya está cortada y es solo cuestión de tiempo…huele mal.”

Atónita te escucho, cómo vas a ser tú cabeza de turco? Vamos ni tu ni nadie ya, pero… tu? Cómo a estas alturas de la película siguen existiendo cabezas de turco? O…es sólo que es más fácil ser cabeza de turco que autocrítico? No tu no, a ti no te falta autocrítica, más bien siempre te ha sobrado, entonces… qué es lo que ha pasado?

“Antonia, creí en todo lo que representa nuestra función de RRHH, creí, practiqué, empujé, enseñé…me volqué en ayudar en la transformación de la compañía, en conseguir aquella cultura necesaria para llegar a ser. Sentí el vértigo que provoca salirse de la caja, fui el primero en hacerlo, en abanderar el cambio necesario…hoy siento que fui un suicida profesional…me entusiasmé tanto que no me di cuenta de que seguían existiendo callos, callos que nada tenían que ver con las consecuencias del cambio, con su curva, callos con objetivos muy distintos a los del bien común, callos con agenda propia y suficientemente duros como para haber tropezado…callos camuflados, sutiles, callos de guante blanco…”

Escuchaba a Javier y seguía sin dar crédito, es cierto que mi vinculo con él dificultaba ser imparcial, pero aún así, era como transportarse al inicio de mi carrera, a aquellos tiempos en los que existían los “terratenientes”, los “cabezas pensante”, los “ordeno y mando” que además no necesitaban esconderse porque era el estilo del tirano donde se habían criado y donde seguían ejercitando. Pero… de eso hace ya tanto…son tantos los libros escritos sobre el new management, tanta tinta, tantos cursos, tantos cambios, que pensé que ya no eran ni una especie en extinción sino que se habían extinguido sin más. Y, es cierto, que a veces te encuentras dejes de aquellos tiempos…pero plena presencia? Cómo para hacer fracasar un proyecto de compañía? Como para hacer que parezca un accidente?

“Créeme Antonia, por un lado clamaban el cambio en la organización, por otro producían parálisis, miedo, vacío de contenido. Nadie hablaba allí, todo parecía en orden, solo que las cosas no pasaban…hasta que olían mal, hasta que algo estallaba y entonces se buscaba la culpa de quien no lo había gestionado, siendo su responsabilidad… Cuando en realidad, hacía tiempo que la habían capado… Todo bajo una suave capa de maquillaje…que no supe ver… porque a mis ojos ya les faltaba esa mirada…”

Cabizbajo añades: “Una lástima, allí hay muy buena gente”

Me atrevo a compartir hoy con vosotros la experiencia de Javier de hace ya unos meses (hoy Javier está felizmente casado con otro proyecto, en el que estoy segura le irá bien) porque estos días leía un artículo en el que por enésima vez  se hablaba de “El futuro de los RRHH” y si es una función a extinguir y de todos los cambios que debemos emprender en nuestra función. Los que me habéis leído con anterioridad o me conocéis de clase o de un café, sabéis lo crítica que soy con nuestra función, con los procesos absurdos, con el coleccionar políticas, etc… y lo apasionada que soy, uno no puede estar aquí 25 años si no siente pasión o quizás sí, pero entonces para mí ya no son profesionales de RRHH, así lo digo, alto y claro.

Pero ojo! Hoy levanto la voz porque ese artículo parecía que nos hacía responsables de todo lo que pasa, nos hacía poco menos que Dioses de la era moderna  o eso me ha parecido que pretendía. A mi modesto entender, eso es jugar al despiste, es elegir públicamente una cabeza de turco y no es un intento por mi parte de eludir responsabilidades, sino de que cada uno contribuya con su parte, desde la autenticidad, desde la colaboración, desde la comunidad, desde la humildad, desde el brillar sin maquillajes, sin callos, sin falsas voluntades. Y no pido que se allane el camino, pido coherencia, nada más y nada menos.

Pido coherencia con la visión de empresa, pido análisis, profundidad, pido no quedarse en lo que parece, pido buscar las raíces, pido evolución en todas las partes integrantes, pido una apuesta seria, pido transparencia, pido espacio para el desarrollo. Asumo y acepto la responsabilidad de RRHH en ser garante de la Cultura que se defina, en ser responsable de su desarrollo, en  nuestra propia evolución. Pero no acepto los falsos testimonios, no acepto las responsabilidades únicas, me resisto a que a estas alturas siga habiendo cabezas de turco.

Hoy leía a Ricard Lloria “CULTURA ÁGIL, EL CUARTO HÁBITO Y LAS 6 C´S”  y sus palabras sobre el Ego y la competitividad interna, también me han hecho reaccionar, me han animado a escribir estas cuatro líneas a favor de nuevo, de la cultura colaborativa, de la transversalidad, del bien común, del crecimiento conjunto.

Este es el reto que tenemos delante todos los integrantes, cada uno desde su función, desde su experiencia, desde su voluntad y contribución. Y cualquier otra cosa no es más que un canto falso al sol y a mí… de pequeñita no me quisieron en la coral…por más que me gustara y me guste cantar.

Os dejo con Lagarto amarillo y “Dejarse la piel”

“Tuve que ir y volver a la luna
Perderme y jugarme la vida
Tuve que andar al revés
y volver a aprender lo que ya conocía
Tuve que huir al volver de la luna
después de jugarme la vida
Supe que a veces tal vez, hay que dejarse la piel” (la mayoría de las veces!)

 

Se os quiere!!

 

 

Photo credit: eye pixabay

De VICA a VICA y tiro porque me toca

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Seguir leyendo De VICA a VICA y tiro porque me toca

Mi querido Director

imageMi querido Director, Me alegró mucho verte y compartir un rato de reflexión contigo, hacía ya demasiado tiempo desde la última vez y, como bien decías, los espacios de reflexión compartidos, son espacios de sanación, de revisión, de ponerse las gafas que proporciona el conversar sereno y constructivo. Me alegró verte tan entusiasmado con tus nuevos proyectos, realmente me alegra que sean proyectos de crecimiento, que quedaran atrás los tiempos de contracción. Lástima que tu vuelo fuera tan temprano y no pudiéramos dedicarnos el tiempo suficiente.

Tal y como quedamos, aquí comparto mis reflexiones sobre lo hablado. Se me antoja que tienes delante una oportunidad de oro para aplicar todo lo aprendido durante estos últimos años, las crisis no son gratuitas, ni estériles si se viven desde la óptica del aprendizaje. Fueron tiempos complicados, en los que aprendimos que ya no vale más de lo mismo y… sin embargo cuando te escuchaba relatar sobre tus nuevos proyectos, siéndote sincera y en mi voluntad de serte útil, sentí un volver a los tiempos de, un usar el mismo lenguaje, los mismos métodos, exactos procedimientos, aunque se trate de un negocio diferente, diferente producto, diferentes mercados y sobre todo…diferente marco. Me he quedado con un sabor un tanto amargo, con las ganas de seguir indagando, de seguir siendo curiosa, seguir escarbando, en mi necesidad de descubrir nuevos matices en lo que me estabas contando.

Permanecí durante un rato en la cafetería, reflexionando si será que por nuestra propia naturaleza a la mínima que podemos, retrocedemos a lo conocido, a veces incluso algún escalón por debajo, donde nos sintamos más seguros, donde nos sintamos capaces de impedir lo no querido.

Mi querido Director, tienes una oportunidad de oro para hacer algo distinto.

Me has hablado de un reto de crecimiento, de expansión, de recursos, de planes, de presupuestos, de objetivos, de beneficios económicos, de tus beneficios económicos, de mercados, de productos, de rentabilidades, del big data! De la digitalización…has utilizado conceptos novedosos muy interesantes como app date, mobility world, customer centric, crab innovation, crossborder y no sé qué más… Y sabes? Se me antojaban expresiones salidas del último artículo de management de la revista de moda en gestión. Se me antojaba un discurso vacio, un encantamiento de serpientes. En ningún momento mi querido amigo, me has hablado de quienes van a hacer posible esos planes, de las personas que van a acompañarte en ese camino, en este reto, de tu equipo. En ningún momento me has hablado de qué has pensado para ellos, cómo vas a desarrollar sus competencias y capacidades, cómo vas a ayudarles en su Trans-Formación, cómo vas a hacer para que su entorno de trabajo sea mucho más humano y puedan así mostrar su mejor versión, sus mejores capacidades para esta gestión. Sigues poniendo el foco en el resultado, en los beneficios, ni tan siquiera en la venta o en el cliente porque si así lo hicieras, inmediatamente surgiría la pregunta de Quien, Quien lo va a hacer posible y Qué, Qué necesita ese Quien. Inmediatamente el foco serían las personas. Y esto que te comparto ya no puede ser tachado de neura de los de RRHH, esto es ya una realidad que debería estar integrada.

Hace pocos días leía en una entrevista a Jaume Gurt (Director de Organización y Desarrollo de Personas de Schibsted Spain) en la que decía: “Los resultados son las consecuencias de lo que hacemos y la felicidad es cómo lo hacemos. No conozco a nadie que estando triste o deprimido obtenga buenos resultados. Cuando estás relajado, crees en tu compañía, tienes pasión por lo que haces, sientes que te cuidan y que te hacen crecer, lo das todo…. Al final, la transformación viene de la mano de la persona. En las empresas del futuro, las personas tienen que tener un liderazgo propio, desarrollarse, tomar decisiones, autogestionarse. Esto es válido para empleados, mandos intermedios, directivos, directores generales o empresarios”

Mi querido Director, tú mismo has sufrido en tus propias carnes las consecuencias de una gestión obsoleta basada en una visión tradicional de la Organización, en donde la rivalidad interna, la competitividad, la falta de comunicación, la descoordinación, los egos…eran los verdaderos protagonistas…donde no hubo recursos que sostuvieran los bandazos de un sistema agotado simple y llanamente porque no se habían desarrollado.

Mi querido Director tienes una oportunidad de oro, dime que ya lo habías pensado, que sólo fue la falta de tiempo lo que te impidió compartirlo conmigo, dime que fallé en mi lectura.

Mi querido Director dame una gota de esperanza en este océano de incertidumbre porque si no lo haces tu…Quien?

“Siempre es una cuestión de relaciones.
Así ha sido siempre
Y así será siempre”
Tom Peters en “Las pequeñas grandes cosas”

Mi querido Director, se te quiere.

Photo credit:Writting pixabay

La eficacia de la dirección por valores

africa-namibia-namibdesert-2369797-oOtro granito de arena en este camino…Os dejo el extracto de la sesión de alumni en EAE.

Antonia Arévalo ha sido la encargada de ofrecer una nueva sesión del Programa Enfocados de EAE Business School. Directora de RRHH de Laboratorios Ordesa y docente del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la Escuela, como experta en la materia, desarrolló la conferencia “La eficacia de la Dirección por valores”.

Frente a la dirección por objetivos (DpO), surge ahora este nuevo modelo, la dirección por valores (DpV), en las empresas del siglo XXI. El foco principal deja de ser la consecución de objetivos, para pasar al predominio de los valores relacionados con la conducta y el comportamiento de personas. Estos, al estar alineados con los propios valores de los empleados, consiguen mejorar en productividad, eficiencia y un rendimiento más positivo.

La DpV identifica diferentes valores, como la pasión por el cliente, la innovación o el compromiso, que deben guiar las actuaciones de los empleados, con el fin de cumplir la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Preguntamos a Antonia Arévalo sobre este modelo de dirección para conocer más a fondo sus ventajas, características y casos de éxito:

¿Estamos ante el fin de la dirección por objetivos?

Yo diría que estamos ante la humanización de la dirección por valores, sin perder la necesidad de obtener resultados, integrar que quienes los obtienen son las personas y que, por tanto, se debe integrar el aspecto humano a través de los valores.

¿Qué ventajas ofrece la dirección por valores frente a la dirección por objetivos?

La ventaja principal es la de humanizar la gestión empresarial, integrar valores conlleva un vínculo emocional entre empleado y organización difícilmente compensable de otra manera. Otra ventaja es la del tratamiento sistémico de las organizaciones como sistemas que son, sin amputar ninguno de los aspectos que la integran ni ninguno de los stakeholders de la misma.

¿Qué dificultades se pueden encontrar las empresas que quieran desarrollar este modelo de dirección?

La dificultad principal es la madurez de los líderes, la necesidad de desaprender para aprender un sistema nuevo aunque mucho más alineado con nuestra propia naturaleza humana.

¿Cuáles son los errores más típicos cometidos por las empresas?

El principal es hacer maquillaje de ello, que sólo sea una campaña de imagen superficial, no hacer vivos los valores.

¿Qué rol juega el líder de la empresa en este modelo?

Gestionar por valores implica una transformación personal de los líderes que les lleve hacia un liderazgo inspiracional, es pieza clave en el sistema, otra cosa llevaría a la incoherencia del sistema.

¿Casos de éxito de empresas que ya hayan apostado por este modelo?

Creo que es un tema tan incipiente que no podemos hablar, todavía, de casos de éxito.

En  EAE enfocados

Photo credit: Africa- Namibia