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Discúlpame si no te llamo líder

Diapositiva1En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.

Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.

No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.

Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)

Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?

“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)

Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)

 

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Diapositiva1Estábamos teniendo una más que buena conversación entre amigos, explicándonos de esto y de lo otro, como hacemos todos cuando nos juntamos con viejos amigos de esos que además has encontrado en los entornos de trabajo. Lo cierto es que habíamos dejado pasar demasiado tiempo desde la última vez y se notaba en el ritmo de la conversación, nos atropellábamos y saltábamos de una cosa a la otra, hablando de nuestras experiencias en diferentes empresas, de nuestros proyectos, visiones e ilusiones y en esas Oriol dijo: “…y es que todavía existen esas culturas en las que es mejor un buen culpable que una buena solución” Le robé su frase (en realidad me la regaló) y la he elevado a la categoría de título de un post que espero esté a la altura.

Al oír esa frase me remonté a los inicios de mi experiencia laboral, lo cierto es que en ese entonces la cultura del culpable es lo que imperaba. De las primeras cosas que me enseñaron, después de en donde estaba el baño, fue a construir y guardar expedientes exculpatorios, me enseñaron a poner en copia de los correos a todo aquel que se me ocurriera (para mi suerte ya no era aquello de los memorándum a máquina con copia de calco donde los con copia eran mas largos que los destinatarios, aunque los he visto), a guardar una copia impresa de todos los correos, a exponer todos los posibles riesgos y también los imposibles, por si acaso, y a preguntar a los mismos destinatarios y copiados si asumían esos riesgos y a no hacer nada hasta obtener el visto bueno (mejor firmado) de todos ellos y haber hecho una copia de los vistos buenos y archivarlos, claro. Después de todo ese proceso, si me quedaba tiempo, ya podía hacer lo que fuera que fuese de que se tratase, que seguramente ya se me habría olvidado… Lo cierto es que, ahora que no nos oye nadie, os confieso que nunca lo hice…siempre tenía demasiado trabajo y demasiadas cosas que cambiar como para perder el tiempo en hacer esos expedientes, que además se tenían que archivar! Y pedían demasiado de comer, en tiempo, esfuerzo, espacio, recursos… Lo cierto es que muy desde el inicio he dedicado muchos esfuerzos en cambiar esa cultura del culpable, del miedo, castrante para el buen desarrollo de las personas y las organizaciones, por una cultura de aprendizaje, compromiso y responsabilidad.

Todavía recuerdo una ocasión en la que tuvimos una inspección de las gordas del equipo de la seguridad social al mando de hoy un gran amigo mío  y, a puertas de la reunión para acta final de liquidación, el entonces mi director nos dijo: más vale que nos salga bien porque si no Pepe hará rodar cabezas”. Yo era una pipiolilla pero recuerdo que ya le dije algo así como que si Pepe hiciera eso estaría cometiendo una gran equivocación porque en ese momento había muy poquitos profesionales de RRHH que tuvieran el conocimiento que habíamos adquirido durante aquel largo proceso, para qué Pepe no se iba a aprovechar de ese aprendizaje?

Lo cierto es que después de esas épocas, llegaron los equipos de mejora, los círculos de calidad, el Lean…hasta llegar a estos tiempos modernos en los que hablamos de creatividad e innovación, sin embargo parece que todavía se busca a los buenos culpables, como es eso? Desde mi mundo pensé que eso ya estaba superado y que ya no se buscaban culpables, sino aprendices y aprendizajes. Pensé que era universalmente compartido y aceptado eso de que el único fracaso que existe es no aprender de los errores…pero confío mucho en Oriol y si el dice que no ha desaparecido, lo creo a pie juntillas.

Entiendo que desde la esencia humana mas básica, el buscar culpables es una reacción normal, de hecho está recogida como la segunda fase del duelo, después de la negación, por algo será. De hecho desde la mas tierna infancia nos enseñan a buscar culpables, si, si pensad, cuando nos hacíamos un chichón con una mesa, quien era la mala? La mesa!, cuando pegábamos un tropezón y caíamos de bruces contra el suelo…quien era el tonto? El suelo! Y cuando jugando a lo bruto rompíamos algo en casa, recordáis cual era la pregunta? Era Quien ha sido? Alguna vez os preguntaron Como ha sido? Qué ha pasado? Ah y si alguna vez la pregunta era ésta… Qué pasaba? Os acordáis? Allí señalándonos los unos a los otros “ha sido el que me ha empujado, entonces el cielo ha temblado y se cayó el jarrón de la abuela”

Ya veis lo mismo en las organizaciones que en las casas, en las relaciones profesionales que en las personales, cual es el beneficio de buscar culpables? Cual es el beneficio del castigo? Que no pase mas? Que no pase mas el qué? Nada? Eso es lo que buscamos? Que no pase nada? O queremos avanzar y aprender? Cuando buscamos culpables y castigos, nos privamos de la oportunidad de aprendizaje para quien cometió el error y para con los demás, quizás nos quede claro que eso no se puede hacer así (y evidentemente hay aspectos normativos y de convivencia que así es, pero no es de lo que trata este post), pero nos da la oportunidad de conocer como si se hace? Nos da la oportunidad de encontrar una buena solución? Nos da la oportunidad de aprendizaje? Y quien mejor para desarrollarla que aquel que ya descubrió una o algunas de las maneras en las que se falla? Para qué castigar en lugar de alentar a seguir buscando? La única explicación que se me ocurre para la búsqueda de culpables es la del inmovilismo, la de querer conservar el estado de las cosas como están. Pero es posible conservar el estado de las cosas como están? De verdad eso depende de nosotros? O es que las cosas y su entorno cambian sin nuestro permiso? entonces…para qué el inmovilismo? Es comodidad? La seguridad de lo conocido? La inseguridad ante lo nuevo? Y quien nos garantiza que lo conocido es seguro? y… si permite errores… es tan seguro?

Y además…cuando un colaborador nuestro comete un error, quien es el “culpable”? Lo desarrollamos adecuadamente? Le dimos los medios? Tutelamos el proceso de aprendizaje? Realizamos correctamente el proceso de selección para el puesto? Ofrecimos la confianza necesaria para que preguntara? Y aún siendo un si la respuesta a todas mis preguntas…No es cierto que el error forma parte del aprendizaje? No es cierto que por nuestra propia naturaleza no nos gusta fallar? Alguien yerra voluntariamente? (si la respuesta fuera si, estamos ante otro tema…).

Sé que quedan resquicios de aquella cultura, al final no ha pasado tanto tiempo…Desde aquí propongo que cambiemos ya definitivamente la búsqueda de culpables por la de aprendices, cambiemos el preguntar quien y por qué por cómo y qué. Propongo que junto a los aprendices, que somos todos, busquemos buenas soluciones, se analicen los errores sólo con la voluntad del aprendizaje, con la voluntad de ser cada día más sólidos, con la voluntad de disponer cada día de procesos más robustos, con la voluntad de crecer y desarrollarnos. Propongo que miremos bien hacia adentro de nuestras organizaciones, que seamos críticos con nuestra gestión porque quizás sin ser conscientes…somos un resquicio de aquella cultura…

Os parece?

Nuevas estrategias, viejas Culturas…Colisión inminente

21731.600x450Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

RRHH: Cuál va a ser nuestra respuesta?

problemas1No cabe duda, RRHH está a debate en todos los foros, profesionales, académicos y allí donde coincidan profesionales en activo o no, sea una reunión institucional, sea una reunión de amigos.

Surgen los comentarios: “Vaya tiempos para estar en RRHH”, “Quien quiere hoy estar en esa función?”, ”Vosotros poco podéis hacer, al final sois unos mandados” “ Ocurre que no se tomaron en serio el impacto estratégico de nuestros procesos” “Volvemos a ser el Departamento de Personal”…

Surgen las preguntas: “Qué se espera hoy de nosotros?”, “ Se espera algo?”. Hace poco un alumno, me pedía consejo: “ Antonia, crees que me estoy equivocando? Quiero ser Director de RRHH, pero parece que hoy esa función se ha desprestigiado, tú qué me dices? Qué consejo me darías?”

Yo que te digo… qué consejo te daría…

Yo no soy imparcial, amo a esta función, desde que la conocí, de manera casual como todas las grandes relaciones de la vida que no se buscan sino que se encuentran. Cerca de celebrar las bodas de plata y todavía descubro cosas nuevas, nuevos matices, nuevos retos. He vivido la famosa evolución de departamento de administración de personal a departamento de personal a departamento de RRHH a área de personas a gestión de capital humano a CEO (chief energy officer). Y la verdad, entre nosotros y ahora que no nos oye nadie…Qué más nos da el título que nos pongan? Lo importante es la esencia de la función, lo importante es nuestro rol en esa esencia. Somos afortunados, trabajamos con y para el recurso más valioso e imprescindible de los recursos que somos las personas.

Y sí, hemos y estamos, no nos engañemos, pasando tiempos complicados que nos han llevado a dedicar la mayoria de esfuerzos a ese aspecto de la función que menos nos gusta, pero que forma parte de la misma y que es igualmente necesaria, eso no la desprestigia. Sin animo de comparar pero si de ilustrar, cuando un médico amputa un miembro a un paciente y le salva la vida, Ha hecho bien o mal su trabajo? Ha disfrutado con ello? Le ha sido fácil la decisión? Cuando prescriben una dieta estricta baja en sal o azucares, lo hacen para incordiar?

Estos tiempos altamente revueltos, han aflorado multitud de aprendizajes en cuanto a la función de RRHH. Con la perspectiva y sabiduria que proporciona el tiempo, me atrevo a decir que con el gran salto de Personal a RRHH, nos emocionamos diseñando políticas de desarrollo, de retribución, de diversidad, de gestión del talento, comunicación, clima laboral, etc… Las explicábamos cómo políticas, procesos y herramientas que alineaban a las personas con las estrategias del negocio, porque así lo creímos. Pero tutelamos esas políticas como se merecían? Hicimos una apuesta seria? Fuimos estrictos en su coherencia? Realmente tomamos el testigo? Reconvertimos a los procesos y políticas en el fin? Quizás se nos olvidó que eran sólo el medio? Yo soy una convencida de que todo lo desarrollado en estas últimas décadas es más que bueno, lo que nos ha puesto de evidencia la crisis es lo que nos falta para que sea excelente.

Pienso que nos ha faltado creernos protagonistas de la función, nos ha faltado un poco de ser valientes y ahora tenemos la oportunidad, lo hemos aprendido, lo hemos visto y ya no lo podemos obviar.

Siento que lo que nos hace falta ahora es recordar el sentido, la esencia de nuestra función, que para mí no es otra que conseguir que se materialicen las infinitas posibilidades de las personas en las organizaciones para la consecución de las metas colectivas. Conseguir, no facilitar o coordinar. No, conseguir. Eso requiere un posicionamiento claro, requiere valentía para exponer, defender, implementar, convencer, respetar, impulsar, pulsar, entender, tender, conversar, escuchar, sentir, decidir, apostar… y conseguir.

Si somos conscientes de que somos los responsables de construir un entorno, una cultura en la que se desarrollen las infinitas posibilidades de las personas. Si somos conscientes de que depende de la materialización de esas infinitas posibilidades, el posicionamiento de las organizaciones en los mercados y de esas personas en los mismos mercados… Si amamos a esta función, como no puede ser de otra manera… Qué nos frena a creérnoslo? Que todavía hay organizaciones que no entienden así nuestra función? Que todavía hay colegas de dirección que tampoco? Qué hay personas que si no obtienen lo que quieren al margen del equipo se descuelgan? Y nosotros? Nosotros nos lo creemos? Porque si nos lo creemos, si lo hemos visto… pondremos el alma y si no lo conseguimos deberemos plantearnos qué hacemos en esa organización porque sabemos que no tiene futuro.

Es cierto que todavía hay muchos casos de escepticismo e incluso enfado con la función, pero yo siento que somos afortunados, tenemos una masa crítica importante que comparte nuestra vision de la funcion de RRHH y que a gritos nos está pidiendo mas y mejor. No es una critica, no es una queja, no es un ataque! Es una llamada, un reclamo productivo, nos están poniendo de manifiesto la necesidad de hacer otro salto evolutivo en la función, la necesidad de que nos impliquemos en la construcción de los ambientes y culturas necesarios para este nuevo marco, nos están pidiendo que nos involucremos en la gestión de ese cambio que apostemos por la innovacion, la creatividad, los entornos emocionalmente saludables, la integración del mundo virtual… En definitiva nos están pidiendo que sigamos siendo un socio clave en la competitividad de las organizaciones con lo que ello supone en este nuevo entorno.

Y por supuesto que no es fácil y  que no es rápido, ni podemos sólos y claro que vamos a equivocarnos. Pero nadie nos está pidiendo que sea fácil, ni que sea para ayer ni que estemos solos o acertemos a la primera. Nos están pidiendo que estemos ahí. Cuál va a ser nuestra respuesta?

Mi querido alumno, yo amo a esta función con sus brillos, sus opacos y sus oscuros. Con sus momentos de gloria y con sus momentos de soledad. Cual es mi consejo? Que si sientes lo mismo vayas a por ello, pero sólo si lo sientes, si lo crees, si notas las mariposas en el estómago. Si no lo sientes, contempla otras opciones porque hoy más que nunca la función de RRHH es vocacional.

Amo a esta función y respeto enormemente al colectivo que la representa y que cada día, en su día a día la honra con su mejor hacer. 

Nubarrones en la gestión del cambio?

imageEmpieza un nuevo curso, empieza donde lo dejamos, parece que finalmente, el mundo no se ha acabado! Pero seguramente nosotros lo retomamos desde otro lugar, al menos algo más descansados, con la mente más despejada, hemos podido tomar distancia y eso siempre ayuda. La mayoria de nosotros retomamos proyectos de gestión del cambio, estamos inmersos en ello.

Acumulo una cierta experiencia en gestión del cambio en entornos organizativos y no ya a raíz de ésta a la que hemos llamado Crisis, sino a raíz de la infinidad de crisis inherentes a la gestión cotidiana en las organizaciones. Yo no he tenido “la suerte?” de vivir nunca en tiempos de estabilidad, en mi experiencia profesional siempre he estado inmersa en proyectos de cambio. De hecho, no concibo la vida profesional sin cambio, igual que la Vida. El devenir, el evolucionar, el aprender forma parte intrínseca de la naturaleza humana y, las organizaciones no son más que sistemas formados por personas que atienden a necesidades generadas por personas. En definitiva por su propia naturaleza y razón de ser, las organizaciones evolucionan, sus entornos evolucionan, es un cambio constante.

Hay mucho y muy bueno escrito sobre los modelos de gestión del cambio de grandes gurús como Kotter , Peter Senge, Womack, Peters y un largo etc…

Desde mi experiencia, lo que me gustaría compartir aquí son ciertas reflexiones, matices, que obviamos o por los que pasamos de puntillas y que sin embargo son esenciales en el éxito de la gestión del cambio por la generación de confianza y el impacto en la emocionalidad de las personas afectadas. Teniéndolos en cuenta nos evitaremos ciertos nubarrones.

La identidad. Normalmente nos solemos centrar en lo nuevo, en lo que queremos crear, en aquello que queremos cambiar. Pero y…qué pasa con lo que queremos conservar? Con aquello que forma parte del ADN, de la idiosincrasia de la organización, aquello que define su identidad. Dedicamos tiempo a identificarlo y a preservarlo del proceso de cambio? Dedicamos tiempo a anclarlo? Tienen su espacio en el project paper? Perduran las empresas que han sabido adaptarse sin perder su idiosincrasia, que han conservado su identidad. Los organismos vivos, viven gracias a lo que conservan, aún estando en continuo proceso de cambio. Parafraseando a Maturana, conservar para cambiar, lo fundamental del cambio es lo que se conserva porque es lo que me define como organización. Es importante hacer este ejercicio porque el cambio puede dar lugar a la pérdida de la identidad, a pasar a ser algo diferente a la propia esencia y porque el cambio implica suficiente incertidumbre como para además perder los referentes. Si hemos identificado aquello que nos define y somos claros con nuestra itención de conservación, disminuyen el miedo y la incertidumbre.

El compromiso. Hablamos de la necesidad de compromiso de las personas de la organización, pero en realidad exigimos obediencia porque nunca la situación nos deja suficiente tiempo para conversar y compartir la visión de presente y futuro, por lo que el compromiso buscado se torna en obediencia exigida desde el sentir de las personas. La paradoja es que un cambio de paradigma sólo puede ser pensado como un profundo compromiso que se construye sobre las bases de la confianza, la apertura, el respeto, el aprendizaje…en definitiva, sobre la base de un clima en el cual puedan darse conversaciones que conecten a las personas tanto a nivel del corazón como de la mente.

La masa crítica. Hablamos de liderazgo del cambio mirando hacia la Dirección y, siendo que es cierto que el cambio debe generarse desde la cúpula, no es suficiente con que los esfuerzos se generen sólo a ese nivel, es necesario disponer de suficientes personas dispuestas a arriesgarse y aprender en todos los niveles de la organización, ningún líder puede hacerlo solo. Cuando las personas se unen en un entorno de confianza y con una meta en común es cuando se genera el impulso necesario para que se dé el cambio buscado.

El reconocimiento. El éxito genera éxito, los grandes cambios requieren su tiempo y a veces se pierde la perspectiva de lo buscado y sólo nos centramos en los esfuerzos, en lo que nos falta, en lo que hemos fallado…. Tan importante como mirar hacia el camino por recorrer, es mirar hacia el camino recorrido y celebrar los pequeños (o no tanto) hitos tangibles, las metas conquistadas porque nos dan la dimensión de lo andado, nos conectan con el movimiento, con la evolución, lo dinámico. Hacer presente, evidenciar, el movimiento incrementa el impulso tan necesario para seguir avanzando. El reconocimiento se torna en fuente de energia.

La curva del duelo. Es una gran paradoja, no nos gusta el cambio por tanto, si ó si, cualquier cambio que experimentemos en nuestras vidas, sea personal, sea profesional, recorre las cinco fases del duelo: 1- Negación; 2- Miedo,Enfado, indiferencia, ira; 3- Negociación; 4- Dolor emocional y 5- Aceptación. Es muy importante tener en mente esta curva, entender en qué punto está nuestra organización y ayudar a acelerar el proceso, ya que sólo a través de la aceptación se produce la transformación.

Entonces, a demás de disponer de un modelo de gestión del cambio constatado, desde mi perspectiva, preguntas clave a contestarnos y a tener siempre presente, son: ¿Qué queremos conservar?, ¿Sobre qué es necesario conversar? ¿Cuál es la masa crítica con la que contamos? ¿Estamos alimentando el impulso? ¿En qué punto de la curva estamos? Con ello construiremos la tan necesitada confianza para el cambio.
“La confianza es como la felicidad. No puede ser creada directamente, sino como un resultado secundario de organizaciones y equipos que viven la vida bien.” (Senge)

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