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RRHH: Cuál va a ser nuestra respuesta?

problemas1No cabe duda, RRHH está a debate en todos los foros, profesionales, académicos y allí donde coincidan profesionales en activo o no, sea una reunión institucional, sea una reunión de amigos.

Surgen los comentarios: “Vaya tiempos para estar en RRHH”, “Quien quiere hoy estar en esa función?”, ”Vosotros poco podéis hacer, al final sois unos mandados” “ Ocurre que no se tomaron en serio el impacto estratégico de nuestros procesos” “Volvemos a ser el Departamento de Personal”…

Surgen las preguntas: “Qué se espera hoy de nosotros?”, “ Se espera algo?”. Hace poco un alumno, me pedía consejo: “ Antonia, crees que me estoy equivocando? Quiero ser Director de RRHH, pero parece que hoy esa función se ha desprestigiado, tú qué me dices? Qué consejo me darías?”

Yo que te digo… qué consejo te daría…

Yo no soy imparcial, amo a esta función, desde que la conocí, de manera casual como todas las grandes relaciones de la vida que no se buscan sino que se encuentran. Cerca de celebrar las bodas de plata y todavía descubro cosas nuevas, nuevos matices, nuevos retos. He vivido la famosa evolución de departamento de administración de personal a departamento de personal a departamento de RRHH a área de personas a gestión de capital humano a CEO (chief energy officer). Y la verdad, entre nosotros y ahora que no nos oye nadie…Qué más nos da el título que nos pongan? Lo importante es la esencia de la función, lo importante es nuestro rol en esa esencia. Somos afortunados, trabajamos con y para el recurso más valioso e imprescindible de los recursos que somos las personas.

Y sí, hemos y estamos, no nos engañemos, pasando tiempos complicados que nos han llevado a dedicar la mayoria de esfuerzos a ese aspecto de la función que menos nos gusta, pero que forma parte de la misma y que es igualmente necesaria, eso no la desprestigia. Sin animo de comparar pero si de ilustrar, cuando un médico amputa un miembro a un paciente y le salva la vida, Ha hecho bien o mal su trabajo? Ha disfrutado con ello? Le ha sido fácil la decisión? Cuando prescriben una dieta estricta baja en sal o azucares, lo hacen para incordiar?

Estos tiempos altamente revueltos, han aflorado multitud de aprendizajes en cuanto a la función de RRHH. Con la perspectiva y sabiduria que proporciona el tiempo, me atrevo a decir que con el gran salto de Personal a RRHH, nos emocionamos diseñando políticas de desarrollo, de retribución, de diversidad, de gestión del talento, comunicación, clima laboral, etc… Las explicábamos cómo políticas, procesos y herramientas que alineaban a las personas con las estrategias del negocio, porque así lo creímos. Pero tutelamos esas políticas como se merecían? Hicimos una apuesta seria? Fuimos estrictos en su coherencia? Realmente tomamos el testigo? Reconvertimos a los procesos y políticas en el fin? Quizás se nos olvidó que eran sólo el medio? Yo soy una convencida de que todo lo desarrollado en estas últimas décadas es más que bueno, lo que nos ha puesto de evidencia la crisis es lo que nos falta para que sea excelente.

Pienso que nos ha faltado creernos protagonistas de la función, nos ha faltado un poco de ser valientes y ahora tenemos la oportunidad, lo hemos aprendido, lo hemos visto y ya no lo podemos obviar.

Siento que lo que nos hace falta ahora es recordar el sentido, la esencia de nuestra función, que para mí no es otra que conseguir que se materialicen las infinitas posibilidades de las personas en las organizaciones para la consecución de las metas colectivas. Conseguir, no facilitar o coordinar. No, conseguir. Eso requiere un posicionamiento claro, requiere valentía para exponer, defender, implementar, convencer, respetar, impulsar, pulsar, entender, tender, conversar, escuchar, sentir, decidir, apostar… y conseguir.

Si somos conscientes de que somos los responsables de construir un entorno, una cultura en la que se desarrollen las infinitas posibilidades de las personas. Si somos conscientes de que depende de la materialización de esas infinitas posibilidades, el posicionamiento de las organizaciones en los mercados y de esas personas en los mismos mercados… Si amamos a esta función, como no puede ser de otra manera… Qué nos frena a creérnoslo? Que todavía hay organizaciones que no entienden así nuestra función? Que todavía hay colegas de dirección que tampoco? Qué hay personas que si no obtienen lo que quieren al margen del equipo se descuelgan? Y nosotros? Nosotros nos lo creemos? Porque si nos lo creemos, si lo hemos visto… pondremos el alma y si no lo conseguimos deberemos plantearnos qué hacemos en esa organización porque sabemos que no tiene futuro.

Es cierto que todavía hay muchos casos de escepticismo e incluso enfado con la función, pero yo siento que somos afortunados, tenemos una masa crítica importante que comparte nuestra vision de la funcion de RRHH y que a gritos nos está pidiendo mas y mejor. No es una critica, no es una queja, no es un ataque! Es una llamada, un reclamo productivo, nos están poniendo de manifiesto la necesidad de hacer otro salto evolutivo en la función, la necesidad de que nos impliquemos en la construcción de los ambientes y culturas necesarios para este nuevo marco, nos están pidiendo que nos involucremos en la gestión de ese cambio que apostemos por la innovacion, la creatividad, los entornos emocionalmente saludables, la integración del mundo virtual… En definitiva nos están pidiendo que sigamos siendo un socio clave en la competitividad de las organizaciones con lo que ello supone en este nuevo entorno.

Y por supuesto que no es fácil y  que no es rápido, ni podemos sólos y claro que vamos a equivocarnos. Pero nadie nos está pidiendo que sea fácil, ni que sea para ayer ni que estemos solos o acertemos a la primera. Nos están pidiendo que estemos ahí. Cuál va a ser nuestra respuesta?

Mi querido alumno, yo amo a esta función con sus brillos, sus opacos y sus oscuros. Con sus momentos de gloria y con sus momentos de soledad. Cual es mi consejo? Que si sientes lo mismo vayas a por ello, pero sólo si lo sientes, si lo crees, si notas las mariposas en el estómago. Si no lo sientes, contempla otras opciones porque hoy más que nunca la función de RRHH es vocacional.

Amo a esta función y respeto enormemente al colectivo que la representa y que cada día, en su día a día la honra con su mejor hacer. 

Organizaciones Inteligentes, si ó no??

Post5

“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un 6285852453_7c6e01cbd3elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

 

 

 

 

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

imageEn cuanto la ví supe que algo le pasaba, no era como otras veces…Org se sentía desorientada, baja de energía, con cambios importantes de humor, tan pronto apática, tan pronto eufórica, tan pronto paralizada, tan pronto estresada y…. Finalmente agotada. Había cambiado todo tanto y había tanto por hacer y parecía que nadie se había enterado….sentía que fuerzas contrapuestas la estuvieran estirando, sentía que estaba a punto de romperse en mil pedazos….

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Las organizaciones no son entes abstractos, las organizaciones son lo que las personas que las componen somos. Personas que sentimos, pensamos y actuamos, personas vulnerables a los cambios y que paradojicamente vivimos en un cambio constante y dinámico.

Los cambios, aun siendo buscados llevan aparejados numerosas emociones. Emociones que si juegan en contra dan lugar a la bien conocida y mal querida resistencia al cambio que al final no es otra cosa más que actuar en defensa propia y legítima ante lo que se percibe como una amenaza (Etimológicamente, el termino emoción viene del latín emotio, -onis que significa impulso que induce a la acción. El origen de las emociones está en la necesidad de enfrentar un mundo cambiante).

El tema se complica si tenemos en cuenta que las emociones no son patrimonio exclusivo de los individuos, los grupos también tienen su propia emocionalidad que se superpone a la de los individuos. Los equipos también sienten miedo, enfado, tristeza, alegría y estabilidad (Estudio Feeling Management). En vuestras experiencias habréis encontrado equipos que se muestran incapaces de manifestarse, proponer, plantear o sugerir nuevas ideas, tareas o proyectos con libertad, que adolecen de un exceso de precaución y desconfianza porque tienen miedo. Equipos con una actitud de irritación, conflictividad, oposición y rechazo porque están enfadados lo que hace que manifiesten conductas de indisciplina e incurran en críticas hacia las decisiones estratégicas. Equipos desmotivados que se muestran negativos, poco perceptivos y pesimistas, además de carecer de iniciativa y de eludir retos y desafíos porque están tristes… y seguro que también habréis disfrutado de equipos proactivos que se esfuerzan y comprometen que están motivados al logro, con orientación al cambio, el interés por la mejora y la innovación porque están alegres y equipos con experiencia, conocimiento y consolidados que han desarrollado una actitud positiva y leal hacia la organización y siguen mostrándose orientados al aprendizaje porque se sienten estables y respetados aun a pesar del entorno. os fijáis? Hablamos de equipos, equipos, equipos…

Parece evidente que no deberíamos obviar estos estados emocionales colectivos y menos en un entorno cambiante, al menos no deberíamos si apostamos por la continuidad del proyecto empresarial.

Qué puede ocurre si lo obviamos?... que las organizaciones, como le pasó a mi querida Org, enferman, así vemos organizaciones con Paranoia (muestran un temor muy grande y una gran desconfianza hacia las personas y el entorno), con Esquizofrenia (muestran comportamientos divergentes y contradictorios entre lo que se piensa, dice y hace), con Osteoporosis (la estructura de las mismas se debilita por falta de recursos humanos, brain scape), con Anemia (disminución del compromiso en la organización, dificultando la retención del talento y dando lugar a resultados mediocres), con Estrés (trabajan constantemente a un ritmo asfixiante en las que los empleados viven en un estado de tensión permanente), con Cáncer (carentes de valores en las que se extienden y crecen rumores, corrupción y prácticas poco deseables), con Depresión (sumidas en crisis por incapacidad para hacer frente a los cambios del entorno) etc… (“Patologías en las organizaciones”)

Y la pregunta del millón…. Cómo hacemos para gestionar las emociones colectivas? Para evitar que las organizaciones enfermen?

Aquí no me cansaré de repetir la necesidad de crear en las organizaciones ambientes de confiabilidad en donde las personas podamos sentir que, independientemente de la incertidumbre del entorno, estamos creciendo en nuestro patrimonio profesional, adquiriendo habilidades y fortalezas que nos permitirán seguir avanzando en la travesía. Porque cuando las personas nos sentimos cuidadas y respetadas desprendemos la energía necesaria para afrontar los retos y los cambios que se nos presenten. Nos vemos envueltos en la energía del equipo al que pertenecemos, sentimos la importancia de nuestra contribución, visionamos el futuro y vamos a por él!

En la construcción de ese entorno de confiabilidad la Dirección de las organizaciones tiene un rol relevante, no sólo en cuanto que son quienes pueden y deben dar vision del sentido en las organizaciones sino en cuanto a lo que me gusta llamar función contenedora.

Me explico, las respuestas emocionales se ven directamente afectadas por la forma en que interpretamos una situación o por la forma en la que nos la interpreten. Los directivos de las organizaciones, podemos y debemos influir en el cambio de perspectivas, facilitando interpretaciones constructivas, fundamentando juicios, identificando creencias limitantes, potenciando el pensamiento positivo, la actitud constructiva, creando anclas positivas, abordando los conflictos de forma constructiva. Un líder creará visión de futuro, coordinará las habilidades de los miembros de la organización para la consecución de los objetivos, motivándoles, inspirándoles, construyendo compromiso, aceptación y entendimiento, generando sentido, actuando como modelo y motor del cambio, añadiendo confianza, creencia y energía, viendo a la gente, entendiendo sus emociones, siendo accesible, gestionando lo visible y lo invisible.

Realmente hay un solo clima posibilitador de crecimiento y es un clima de encuentro, caracterizado por la confianza y la fiabilidad. No os parece que esta es la función más importante en una Organización? No os parece que si cuidamos este aspecto, lo demás vendrá rodado?

En qué hemos fallado?

Image En el entorno VUCA en el que vivimos, sabemos que las organizaciones que quieran subsistir deben hacer cambios, es necesario aceptar y adaptarse a las nuevas exigencias cambiantes, a la incertidumbre, la ambigüedad de los mercados en los que actuamos, su cada vez mayor complejidad. Lo tenemos asumido y con ese objetivo, mucha ilusión y no menos esfuerzo, empezamos a diseñar y modificar una y otra vez organigramas, procedimientos, personal….. Sin embargo parece que los resultados que obtenemos en muchas ocasiones, distan de los necesarios y deseados.

Y….. no entendemos qué pasa, si lo estamos intentando todo, si estamos abiertos al cambio, si estamos siendo innovadores….

Se  me ocurre, que una de las causas pueda ser que en la mayoría de los casos centramos esos cambios en lo material, en lo palpable, lo que se ve, en la parte visible del iceberg. Obviando el aspecto emocional de la organización, ese sistema implícito, no visible, no regulado ni procedimentado que sin embargo es dominante y tiene el poder de darnos o negarnos el éxito en el desarrollo de nuestras metas empresariales.

Ese conjunto de valores, creencias, expectativas, experiencias, distinciones, estado de ánimo, habilidades, etc. que identifican al grupo, constituyen su cultura y tienen la propiedad de filtrar todo cuanto acontece en su ámbito. Es su mirada, su paradigma.

La cultura grupal ejerce de contenedor y de transformador de las organizaciones, recoge las emociones colectivas y marca sus pautas de actuación a través de las diferentes funciones y roles sobre los que formalmente se organiza. Da respuesta al para qué existimos (Misión), qué queremos ser (Visión) y cómo queremos conseguirlo (Valores). La cultura grupal es el alma de la organización.

Fernandez Aguado (El alma de las Organizaciones) dice que las organizaciones que logran disponer de ese alma y la mantienen viva, son duraderas y eficaces.

Por tanto, parece que si queremos tener una posibilidad de éxito, debemos considerar también, el aspecto emocional, la parte escondida del iceberg, debemos favorecer sistemas emocionalmente sanos y maduros.

Los sistemas emocionalmente maduros son adaptativos, se revisan y reordenan continuamente, proporcionan un equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia al sistema y la cohesión al mismo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal; promueven valores como la confianza, la autenticidad, la expresividad, el respeto, el crecimiento, la curiosidad, la sensibilidad y el amor, generando así un espacio emocional claramente expansivo y de confiabilidad.

No hay fórmulas mágicas para llegar a estos niveles de madurez emocional, lo fundamental será tener la visión de llegar a serlo, definir la visión, los valores, la misión de la organización, las políticas internas que apoyen su desarrollo en coherencia y no permitir sabotajes.

una visión positiva de nuestro futuro precede al éxito. “….no existe más que una pulsión fundamental que es la pulsión de vida…..cambiamos el mundo cuando somos capaces de imaginarlo de otra manera….” (Dr. Ayerra)