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Nubarrones en la gestión del cambio?

imageEmpieza un nuevo curso, empieza donde lo dejamos, parece que finalmente, el mundo no se ha acabado! Pero seguramente nosotros lo retomamos desde otro lugar, al menos algo más descansados, con la mente más despejada, hemos podido tomar distancia y eso siempre ayuda. La mayoria de nosotros retomamos proyectos de gestión del cambio, estamos inmersos en ello.

Acumulo una cierta experiencia en gestión del cambio en entornos organizativos y no ya a raíz de ésta a la que hemos llamado Crisis, sino a raíz de la infinidad de crisis inherentes a la gestión cotidiana en las organizaciones. Yo no he tenido “la suerte?” de vivir nunca en tiempos de estabilidad, en mi experiencia profesional siempre he estado inmersa en proyectos de cambio. De hecho, no concibo la vida profesional sin cambio, igual que la Vida. El devenir, el evolucionar, el aprender forma parte intrínseca de la naturaleza humana y, las organizaciones no son más que sistemas formados por personas que atienden a necesidades generadas por personas. En definitiva por su propia naturaleza y razón de ser, las organizaciones evolucionan, sus entornos evolucionan, es un cambio constante.

Hay mucho y muy bueno escrito sobre los modelos de gestión del cambio de grandes gurús como Kotter , Peter Senge, Womack, Peters y un largo etc…

Desde mi experiencia, lo que me gustaría compartir aquí son ciertas reflexiones, matices, que obviamos o por los que pasamos de puntillas y que sin embargo son esenciales en el éxito de la gestión del cambio por la generación de confianza y el impacto en la emocionalidad de las personas afectadas. Teniéndolos en cuenta nos evitaremos ciertos nubarrones.

La identidad. Normalmente nos solemos centrar en lo nuevo, en lo que queremos crear, en aquello que queremos cambiar. Pero y…qué pasa con lo que queremos conservar? Con aquello que forma parte del ADN, de la idiosincrasia de la organización, aquello que define su identidad. Dedicamos tiempo a identificarlo y a preservarlo del proceso de cambio? Dedicamos tiempo a anclarlo? Tienen su espacio en el project paper? Perduran las empresas que han sabido adaptarse sin perder su idiosincrasia, que han conservado su identidad. Los organismos vivos, viven gracias a lo que conservan, aún estando en continuo proceso de cambio. Parafraseando a Maturana, conservar para cambiar, lo fundamental del cambio es lo que se conserva porque es lo que me define como organización. Es importante hacer este ejercicio porque el cambio puede dar lugar a la pérdida de la identidad, a pasar a ser algo diferente a la propia esencia y porque el cambio implica suficiente incertidumbre como para además perder los referentes. Si hemos identificado aquello que nos define y somos claros con nuestra itención de conservación, disminuyen el miedo y la incertidumbre.

El compromiso. Hablamos de la necesidad de compromiso de las personas de la organización, pero en realidad exigimos obediencia porque nunca la situación nos deja suficiente tiempo para conversar y compartir la visión de presente y futuro, por lo que el compromiso buscado se torna en obediencia exigida desde el sentir de las personas. La paradoja es que un cambio de paradigma sólo puede ser pensado como un profundo compromiso que se construye sobre las bases de la confianza, la apertura, el respeto, el aprendizaje…en definitiva, sobre la base de un clima en el cual puedan darse conversaciones que conecten a las personas tanto a nivel del corazón como de la mente.

La masa crítica. Hablamos de liderazgo del cambio mirando hacia la Dirección y, siendo que es cierto que el cambio debe generarse desde la cúpula, no es suficiente con que los esfuerzos se generen sólo a ese nivel, es necesario disponer de suficientes personas dispuestas a arriesgarse y aprender en todos los niveles de la organización, ningún líder puede hacerlo solo. Cuando las personas se unen en un entorno de confianza y con una meta en común es cuando se genera el impulso necesario para que se dé el cambio buscado.

El reconocimiento. El éxito genera éxito, los grandes cambios requieren su tiempo y a veces se pierde la perspectiva de lo buscado y sólo nos centramos en los esfuerzos, en lo que nos falta, en lo que hemos fallado…. Tan importante como mirar hacia el camino por recorrer, es mirar hacia el camino recorrido y celebrar los pequeños (o no tanto) hitos tangibles, las metas conquistadas porque nos dan la dimensión de lo andado, nos conectan con el movimiento, con la evolución, lo dinámico. Hacer presente, evidenciar, el movimiento incrementa el impulso tan necesario para seguir avanzando. El reconocimiento se torna en fuente de energia.

La curva del duelo. Es una gran paradoja, no nos gusta el cambio por tanto, si ó si, cualquier cambio que experimentemos en nuestras vidas, sea personal, sea profesional, recorre las cinco fases del duelo: 1- Negación; 2- Miedo,Enfado, indiferencia, ira; 3- Negociación; 4- Dolor emocional y 5- Aceptación. Es muy importante tener en mente esta curva, entender en qué punto está nuestra organización y ayudar a acelerar el proceso, ya que sólo a través de la aceptación se produce la transformación.

Entonces, a demás de disponer de un modelo de gestión del cambio constatado, desde mi perspectiva, preguntas clave a contestarnos y a tener siempre presente, son: ¿Qué queremos conservar?, ¿Sobre qué es necesario conversar? ¿Cuál es la masa crítica con la que contamos? ¿Estamos alimentando el impulso? ¿En qué punto de la curva estamos? Con ello construiremos la tan necesitada confianza para el cambio.
“La confianza es como la felicidad. No puede ser creada directamente, sino como un resultado secundario de organizaciones y equipos que viven la vida bien.” (Senge)

Photo credit: google

Organizaciones Inteligentes, si ó no??

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un 6285852453_7c6e01cbd3elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

 

 

 

 

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

imageEn cuanto la ví supe que algo le pasaba, no era como otras veces…Org se sentía desorientada, baja de energía, con cambios importantes de humor, tan pronto apática, tan pronto eufórica, tan pronto paralizada, tan pronto estresada y…. Finalmente agotada. Había cambiado todo tanto y había tanto por hacer y parecía que nadie se había enterado….sentía que fuerzas contrapuestas la estuvieran estirando, sentía que estaba a punto de romperse en mil pedazos….

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Las organizaciones no son entes abstractos, las organizaciones son lo que las personas que las componen somos. Personas que sentimos, pensamos y actuamos, personas vulnerables a los cambios y que paradojicamente vivimos en un cambio constante y dinámico.

Los cambios, aun siendo buscados llevan aparejados numerosas emociones. Emociones que si juegan en contra dan lugar a la bien conocida y mal querida resistencia al cambio que al final no es otra cosa más que actuar en defensa propia y legítima ante lo que se percibe como una amenaza (Etimológicamente, el termino emoción viene del latín emotio, -onis que significa impulso que induce a la acción. El origen de las emociones está en la necesidad de enfrentar un mundo cambiante).

El tema se complica si tenemos en cuenta que las emociones no son patrimonio exclusivo de los individuos, los grupos también tienen su propia emocionalidad que se superpone a la de los individuos. Los equipos también sienten miedo, enfado, tristeza, alegría y estabilidad (Estudio Feeling Management). En vuestras experiencias habréis encontrado equipos que se muestran incapaces de manifestarse, proponer, plantear o sugerir nuevas ideas, tareas o proyectos con libertad, que adolecen de un exceso de precaución y desconfianza porque tienen miedo. Equipos con una actitud de irritación, conflictividad, oposición y rechazo porque están enfadados lo que hace que manifiesten conductas de indisciplina e incurran en críticas hacia las decisiones estratégicas. Equipos desmotivados que se muestran negativos, poco perceptivos y pesimistas, además de carecer de iniciativa y de eludir retos y desafíos porque están tristes… y seguro que también habréis disfrutado de equipos proactivos que se esfuerzan y comprometen que están motivados al logro, con orientación al cambio, el interés por la mejora y la innovación porque están alegres y equipos con experiencia, conocimiento y consolidados que han desarrollado una actitud positiva y leal hacia la organización y siguen mostrándose orientados al aprendizaje porque se sienten estables y respetados aun a pesar del entorno. os fijáis? Hablamos de equipos, equipos, equipos…

Parece evidente que no deberíamos obviar estos estados emocionales colectivos y menos en un entorno cambiante, al menos no deberíamos si apostamos por la continuidad del proyecto empresarial.

Qué puede ocurre si lo obviamos?... que las organizaciones, como le pasó a mi querida Org, enferman, así vemos organizaciones con Paranoia (muestran un temor muy grande y una gran desconfianza hacia las personas y el entorno), con Esquizofrenia (muestran comportamientos divergentes y contradictorios entre lo que se piensa, dice y hace), con Osteoporosis (la estructura de las mismas se debilita por falta de recursos humanos, brain scape), con Anemia (disminución del compromiso en la organización, dificultando la retención del talento y dando lugar a resultados mediocres), con Estrés (trabajan constantemente a un ritmo asfixiante en las que los empleados viven en un estado de tensión permanente), con Cáncer (carentes de valores en las que se extienden y crecen rumores, corrupción y prácticas poco deseables), con Depresión (sumidas en crisis por incapacidad para hacer frente a los cambios del entorno) etc… (“Patologías en las organizaciones”)

Y la pregunta del millón…. Cómo hacemos para gestionar las emociones colectivas? Para evitar que las organizaciones enfermen?

Aquí no me cansaré de repetir la necesidad de crear en las organizaciones ambientes de confiabilidad en donde las personas podamos sentir que, independientemente de la incertidumbre del entorno, estamos creciendo en nuestro patrimonio profesional, adquiriendo habilidades y fortalezas que nos permitirán seguir avanzando en la travesía. Porque cuando las personas nos sentimos cuidadas y respetadas desprendemos la energía necesaria para afrontar los retos y los cambios que se nos presenten. Nos vemos envueltos en la energía del equipo al que pertenecemos, sentimos la importancia de nuestra contribución, visionamos el futuro y vamos a por él!

En la construcción de ese entorno de confiabilidad la Dirección de las organizaciones tiene un rol relevante, no sólo en cuanto que son quienes pueden y deben dar vision del sentido en las organizaciones sino en cuanto a lo que me gusta llamar función contenedora.

Me explico, las respuestas emocionales se ven directamente afectadas por la forma en que interpretamos una situación o por la forma en la que nos la interpreten. Los directivos de las organizaciones, podemos y debemos influir en el cambio de perspectivas, facilitando interpretaciones constructivas, fundamentando juicios, identificando creencias limitantes, potenciando el pensamiento positivo, la actitud constructiva, creando anclas positivas, abordando los conflictos de forma constructiva. Un líder creará visión de futuro, coordinará las habilidades de los miembros de la organización para la consecución de los objetivos, motivándoles, inspirándoles, construyendo compromiso, aceptación y entendimiento, generando sentido, actuando como modelo y motor del cambio, añadiendo confianza, creencia y energía, viendo a la gente, entendiendo sus emociones, siendo accesible, gestionando lo visible y lo invisible.

Realmente hay un solo clima posibilitador de crecimiento y es un clima de encuentro, caracterizado por la confianza y la fiabilidad. No os parece que esta es la función más importante en una Organización? No os parece que si cuidamos este aspecto, lo demás vendrá rodado?

Tomando el pulso al sistema, conociendo su latido y sintiendo su ritmo

 

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Por más que las noticias empiecen a ser algo más optimistas, lo cierto es que seguimos viviendo tiempos revueltos, tiempos de incertidumbre, de cambio continuo. No sé si podemos seguir llamando a esto crisis o si esto es lo que ha quedado. Sea como sea, desde mi humilde opinión, necesitamos volver a creer, creer en la oportunidad de un futuro, dejar de pensar que esto va a pasar, porque pasará en la medida en que seamos capaces de aceptar y a través de la aceptación transformar, influir, mejorar, crecer y salir.

Pienso que sólo cuando volvamos a estar atentos, conectados, integrados, tendremos la energía para esta travesía. Para ello en las organizaciones tenemos que  construir entornos emocionales sanos, teniendo en cuenta que siempre triunfa el entusiasmo y que  es la fuerza del carácter la que consigue el triunfo.

Seguro que coincidimos en que los líderes de las organizaciones son una pieza fundamental para generar espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Es una condición necesaria si, aunque no suficiente, la actitud y el compromiso del resto de miembros de la organización también son determinantes en la consecución de ese estado y no podemos olvidar tampoco que el entorno también va a ser determinante por cuanto condiciona al sistema organizacional.

Parece complicado, pero la teoría de los sistemas dice que cambiando un elemento del sistema, se producen modificaciones en el resto, entonces… ¿Qué pueden hacer los líderes para cambiar el sistema? ¿Qué pueden hacer el resto de miembros? ¿Qué está de nuestra mano hacer como integrantes de ese sistema? ¿Cómo podemos convertirnos en actores protagonistas?

Los líderes como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Teniendo siempre presente que los resultados los generan las personas y que es, por tanto, en las personas donde debe estar el foco. Deberán ser líderes resonantes que provocan consonancia entre sus colaboradores y colegas. Líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema. Capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos, encausando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido, tomando el pulso al sistema, conociendo su latido y sintiendo su ritmo. Provocando que la energía positiva circule por el sistema, logrando un alto nivel de funcionamiento y, por tanto, el desarrollo de la organización y de sus miembros, es decir, el desarrollo de la organización como sistema.

Por su parte el resto de miembros de las organizaciones deberán tomar las riendas de su destino, asumir su parte de responsabilidad, tomar el reto y reconocerse como miembros activos del sistema con capacidad de influir y transformar, deberán salir de la queja, la crítica o el conformismo, ser ambiciosos con lo que se espera del sistema y contribuir desde una perspectiva positiva a su consecución.

Yo sé que desde la realidad del día a día lo expuesto suena a ciencia ficción, pero si levantamos un momento la cabeza, nos daremos cuenta de que tenemos a nuestro alcance todos los requisitos. A nuestro alrededor tenemos personas expertas en sus funciones, tenemos personas creativas, tenemos personas completas y con capacidad de desarrollo. Tenemos herramientas de gestión que aplicadas con sentido nos ayudan a identificar el talento, el potencial y a despertarlo. Evidentemente tendremos que invertir en desarrollar aquellas capacidades necesarias para el cumplimiento de nuestra misión empresarial y de las que carecemos. Invertir en la adquisición de experiencia, de habilidades, de conocimientos nuevos. Invertir tiempo y confianza, seguramente la inversión menor sea dineraria.  Porque… el desarrollo de las personas es una inversión, no? Con que habilidades si no vamos a conseguir resultados? Cómo nos vamos a distinguir de una commodity? Cómo si no, nos adaptamos y vamos a influir? No es fácil, pero no me digáis que es imposible, como todo lo que merece la pena, merece el esfuerzo. No os parece?