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Nuevas estrategias, viejas Culturas…Colisión inminente

21731.600x450Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Nubarrones en la gestión del cambio?

imageEmpieza un nuevo curso, empieza donde lo dejamos, parece que finalmente, el mundo no se ha acabado! Pero seguramente nosotros lo retomamos desde otro lugar, al menos algo más descansados, con la mente más despejada, hemos podido tomar distancia y eso siempre ayuda. La mayoria de nosotros retomamos proyectos de gestión del cambio, estamos inmersos en ello.

Acumulo una cierta experiencia en gestión del cambio en entornos organizativos y no ya a raíz de ésta a la que hemos llamado Crisis, sino a raíz de la infinidad de crisis inherentes a la gestión cotidiana en las organizaciones. Yo no he tenido “la suerte?” de vivir nunca en tiempos de estabilidad, en mi experiencia profesional siempre he estado inmersa en proyectos de cambio. De hecho, no concibo la vida profesional sin cambio, igual que la Vida. El devenir, el evolucionar, el aprender forma parte intrínseca de la naturaleza humana y, las organizaciones no son más que sistemas formados por personas que atienden a necesidades generadas por personas. En definitiva por su propia naturaleza y razón de ser, las organizaciones evolucionan, sus entornos evolucionan, es un cambio constante.

Hay mucho y muy bueno escrito sobre los modelos de gestión del cambio de grandes gurús como Kotter , Peter Senge, Womack, Peters y un largo etc…

Desde mi experiencia, lo que me gustaría compartir aquí son ciertas reflexiones, matices, que obviamos o por los que pasamos de puntillas y que sin embargo son esenciales en el éxito de la gestión del cambio por la generación de confianza y el impacto en la emocionalidad de las personas afectadas. Teniéndolos en cuenta nos evitaremos ciertos nubarrones.

La identidad. Normalmente nos solemos centrar en lo nuevo, en lo que queremos crear, en aquello que queremos cambiar. Pero y…qué pasa con lo que queremos conservar? Con aquello que forma parte del ADN, de la idiosincrasia de la organización, aquello que define su identidad. Dedicamos tiempo a identificarlo y a preservarlo del proceso de cambio? Dedicamos tiempo a anclarlo? Tienen su espacio en el project paper? Perduran las empresas que han sabido adaptarse sin perder su idiosincrasia, que han conservado su identidad. Los organismos vivos, viven gracias a lo que conservan, aún estando en continuo proceso de cambio. Parafraseando a Maturana, conservar para cambiar, lo fundamental del cambio es lo que se conserva porque es lo que me define como organización. Es importante hacer este ejercicio porque el cambio puede dar lugar a la pérdida de la identidad, a pasar a ser algo diferente a la propia esencia y porque el cambio implica suficiente incertidumbre como para además perder los referentes. Si hemos identificado aquello que nos define y somos claros con nuestra itención de conservación, disminuyen el miedo y la incertidumbre.

El compromiso. Hablamos de la necesidad de compromiso de las personas de la organización, pero en realidad exigimos obediencia porque nunca la situación nos deja suficiente tiempo para conversar y compartir la visión de presente y futuro, por lo que el compromiso buscado se torna en obediencia exigida desde el sentir de las personas. La paradoja es que un cambio de paradigma sólo puede ser pensado como un profundo compromiso que se construye sobre las bases de la confianza, la apertura, el respeto, el aprendizaje…en definitiva, sobre la base de un clima en el cual puedan darse conversaciones que conecten a las personas tanto a nivel del corazón como de la mente.

La masa crítica. Hablamos de liderazgo del cambio mirando hacia la Dirección y, siendo que es cierto que el cambio debe generarse desde la cúpula, no es suficiente con que los esfuerzos se generen sólo a ese nivel, es necesario disponer de suficientes personas dispuestas a arriesgarse y aprender en todos los niveles de la organización, ningún líder puede hacerlo solo. Cuando las personas se unen en un entorno de confianza y con una meta en común es cuando se genera el impulso necesario para que se dé el cambio buscado.

El reconocimiento. El éxito genera éxito, los grandes cambios requieren su tiempo y a veces se pierde la perspectiva de lo buscado y sólo nos centramos en los esfuerzos, en lo que nos falta, en lo que hemos fallado…. Tan importante como mirar hacia el camino por recorrer, es mirar hacia el camino recorrido y celebrar los pequeños (o no tanto) hitos tangibles, las metas conquistadas porque nos dan la dimensión de lo andado, nos conectan con el movimiento, con la evolución, lo dinámico. Hacer presente, evidenciar, el movimiento incrementa el impulso tan necesario para seguir avanzando. El reconocimiento se torna en fuente de energia.

La curva del duelo. Es una gran paradoja, no nos gusta el cambio por tanto, si ó si, cualquier cambio que experimentemos en nuestras vidas, sea personal, sea profesional, recorre las cinco fases del duelo: 1- Negación; 2- Miedo,Enfado, indiferencia, ira; 3- Negociación; 4- Dolor emocional y 5- Aceptación. Es muy importante tener en mente esta curva, entender en qué punto está nuestra organización y ayudar a acelerar el proceso, ya que sólo a través de la aceptación se produce la transformación.

Entonces, a demás de disponer de un modelo de gestión del cambio constatado, desde mi perspectiva, preguntas clave a contestarnos y a tener siempre presente, son: ¿Qué queremos conservar?, ¿Sobre qué es necesario conversar? ¿Cuál es la masa crítica con la que contamos? ¿Estamos alimentando el impulso? ¿En qué punto de la curva estamos? Con ello construiremos la tan necesitada confianza para el cambio.
“La confianza es como la felicidad. No puede ser creada directamente, sino como un resultado secundario de organizaciones y equipos que viven la vida bien.” (Senge)

Photo credit: google

Organizaciones Inteligentes, si ó no??

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un 6285852453_7c6e01cbd3elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

 

 

 

 

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

imageEn cuanto la ví supe que algo le pasaba, no era como otras veces…Org se sentía desorientada, baja de energía, con cambios importantes de humor, tan pronto apática, tan pronto eufórica, tan pronto paralizada, tan pronto estresada y…. Finalmente agotada. Había cambiado todo tanto y había tanto por hacer y parecía que nadie se había enterado….sentía que fuerzas contrapuestas la estuvieran estirando, sentía que estaba a punto de romperse en mil pedazos….

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Las organizaciones no son entes abstractos, las organizaciones son lo que las personas que las componen somos. Personas que sentimos, pensamos y actuamos, personas vulnerables a los cambios y que paradojicamente vivimos en un cambio constante y dinámico.

Los cambios, aun siendo buscados llevan aparejados numerosas emociones. Emociones que si juegan en contra dan lugar a la bien conocida y mal querida resistencia al cambio que al final no es otra cosa más que actuar en defensa propia y legítima ante lo que se percibe como una amenaza (Etimológicamente, el termino emoción viene del latín emotio, -onis que significa impulso que induce a la acción. El origen de las emociones está en la necesidad de enfrentar un mundo cambiante).

El tema se complica si tenemos en cuenta que las emociones no son patrimonio exclusivo de los individuos, los grupos también tienen su propia emocionalidad que se superpone a la de los individuos. Los equipos también sienten miedo, enfado, tristeza, alegría y estabilidad (Estudio Feeling Management). En vuestras experiencias habréis encontrado equipos que se muestran incapaces de manifestarse, proponer, plantear o sugerir nuevas ideas, tareas o proyectos con libertad, que adolecen de un exceso de precaución y desconfianza porque tienen miedo. Equipos con una actitud de irritación, conflictividad, oposición y rechazo porque están enfadados lo que hace que manifiesten conductas de indisciplina e incurran en críticas hacia las decisiones estratégicas. Equipos desmotivados que se muestran negativos, poco perceptivos y pesimistas, además de carecer de iniciativa y de eludir retos y desafíos porque están tristes… y seguro que también habréis disfrutado de equipos proactivos que se esfuerzan y comprometen que están motivados al logro, con orientación al cambio, el interés por la mejora y la innovación porque están alegres y equipos con experiencia, conocimiento y consolidados que han desarrollado una actitud positiva y leal hacia la organización y siguen mostrándose orientados al aprendizaje porque se sienten estables y respetados aun a pesar del entorno. os fijáis? Hablamos de equipos, equipos, equipos…

Parece evidente que no deberíamos obviar estos estados emocionales colectivos y menos en un entorno cambiante, al menos no deberíamos si apostamos por la continuidad del proyecto empresarial.

Qué puede ocurre si lo obviamos?... que las organizaciones, como le pasó a mi querida Org, enferman, así vemos organizaciones con Paranoia (muestran un temor muy grande y una gran desconfianza hacia las personas y el entorno), con Esquizofrenia (muestran comportamientos divergentes y contradictorios entre lo que se piensa, dice y hace), con Osteoporosis (la estructura de las mismas se debilita por falta de recursos humanos, brain scape), con Anemia (disminución del compromiso en la organización, dificultando la retención del talento y dando lugar a resultados mediocres), con Estrés (trabajan constantemente a un ritmo asfixiante en las que los empleados viven en un estado de tensión permanente), con Cáncer (carentes de valores en las que se extienden y crecen rumores, corrupción y prácticas poco deseables), con Depresión (sumidas en crisis por incapacidad para hacer frente a los cambios del entorno) etc… (“Patologías en las organizaciones”)

Y la pregunta del millón…. Cómo hacemos para gestionar las emociones colectivas? Para evitar que las organizaciones enfermen?

Aquí no me cansaré de repetir la necesidad de crear en las organizaciones ambientes de confiabilidad en donde las personas podamos sentir que, independientemente de la incertidumbre del entorno, estamos creciendo en nuestro patrimonio profesional, adquiriendo habilidades y fortalezas que nos permitirán seguir avanzando en la travesía. Porque cuando las personas nos sentimos cuidadas y respetadas desprendemos la energía necesaria para afrontar los retos y los cambios que se nos presenten. Nos vemos envueltos en la energía del equipo al que pertenecemos, sentimos la importancia de nuestra contribución, visionamos el futuro y vamos a por él!

En la construcción de ese entorno de confiabilidad la Dirección de las organizaciones tiene un rol relevante, no sólo en cuanto que son quienes pueden y deben dar vision del sentido en las organizaciones sino en cuanto a lo que me gusta llamar función contenedora.

Me explico, las respuestas emocionales se ven directamente afectadas por la forma en que interpretamos una situación o por la forma en la que nos la interpreten. Los directivos de las organizaciones, podemos y debemos influir en el cambio de perspectivas, facilitando interpretaciones constructivas, fundamentando juicios, identificando creencias limitantes, potenciando el pensamiento positivo, la actitud constructiva, creando anclas positivas, abordando los conflictos de forma constructiva. Un líder creará visión de futuro, coordinará las habilidades de los miembros de la organización para la consecución de los objetivos, motivándoles, inspirándoles, construyendo compromiso, aceptación y entendimiento, generando sentido, actuando como modelo y motor del cambio, añadiendo confianza, creencia y energía, viendo a la gente, entendiendo sus emociones, siendo accesible, gestionando lo visible y lo invisible.

Realmente hay un solo clima posibilitador de crecimiento y es un clima de encuentro, caracterizado por la confianza y la fiabilidad. No os parece que esta es la función más importante en una Organización? No os parece que si cuidamos este aspecto, lo demás vendrá rodado?

De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

image Cuantas cosas no dichas, cuantas cosas escondidas, cuantas cosas ahogadas, cuantas cosas sobre entendidas, cuantas cosas negadas, cuantas conversaciones calladas, cuantas palabras mudas……De qué hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar? Os lo habéis preguntado alguna vez? Conversaciones pendientes, temas sin cerrar que nos encierran, que nos dificultan el avance porque ocupan nuestra mente, nuestras emociones, nuestro cuerpo, nuestro yo entero. Conversaciones que nos sabemos de memoria, que hemos repetido y repetido y repetido tantas y tantas veces…..conversaciones en cautiverio, conversaciones encerradas. Para qué no las dejamos salir? Qué podemos perder que no hayamos perdido ya? Y qué conservamos que no necesitamos? Qué las retiene? De qué hablan? Me dijo, le dije, le tenía que haber dicho, la próxima vez le diré …. A veces no afrontamos esas conversaciones por temor a enfadarnos, discutirnos, a romper el vínculo a que no nos consideren, a perder una relación o un supuesto estatus o posición.  A veces se nos quedan atascadas a medio camino…… Cuando precisamente la solidez de las relaciones se basa en la confianza, una buena relación exige de mejores conversaciones. Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que mantenemos con los otros, conversaciones y relaciones son una misma cosa. Mantenemos una relación con alguien mientras estemos en una conversación abierta y continua, si por cualquier razón la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina….. Y si de organizaciones empresariales hablamos, no son otra cosa que unidades, sistemas, construidos a partir de conversaciones específicas basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos (Rafael Echevarría) Como escribió A. Machado “Sólo se pierde lo que se guarda, sólo se gana lo que se da.” Entonces…….Cómo abordar esas conversaciones pendientes, esas tan difíciles, intelectual y emocionalmente? Esas qué tanto tememos que nos salgan mal? Lo primero que debes plantearte es qué es lo que pretendes con esa conversación? ¿Restaurar una relación deteriorada o deteriorarla aún más? Si la respuesta es restaurarla, te sugiero:

  • Prepara bien el mensaje que quieres transmitir, considera tanto lo que quieres como lo que no quieres decir.
  • Cárgate de fundamentos.
  • Descárgate de prejuicios y suposiciones.
  • Muestra apertura para escuchar y para modificar tu punto de vista.
  • Busca un escenario distinto, cómodo, neutro, confiable.
  • Pon corazón, tu destinatario debe sentir que para ti es importante lo que surja de esa conversación.
  • Respira hondo, habla con la mirada, ” la mirada suele ser cómplice de nuestro corazón y en ocasiones hasta amiga de la razón” (W.Shakespeare)

Si lo que quieres es deteriorarla más, no cambies nada, ya vas por el buen camino. Pensar que saldrá bien quizás sea un acto de fe por tu parte, pero pensar que saldrá mal también lo es. Entonces….. Mejor creer en aquello que nos ayudará a avanzar, no te parece? Y si no…. De qué hablarás cuando no hables de lo que quieres hablar?